ТЕХНИКА ПЛАНИРОВАНИЯ

Если бы планирование состояло только из разработки плана и представления его Суверену, то технология процесса планирования была бы действительно очень простой. Но, как мы видели, процесс планирования гораздо сложнее. Он требует множественности подходов, в большой степени зависит от качества идей и генерируемых знаний, а также от их символического резонанса, а исходной точкой реальности служит осуществимость плана. Это особенно относится к видимой поддержке плана и очевидной эрозии оппозиции, которая может сорвать его осуществление. Таким образом, мы отметили важность обнародования имиджа, сохранения коалиции и ввода в действие множителя.

Отсюда следует, что техника планирования связана как с практикой, так и с теорией. Консультанты-новички прибывают в Вашингтон, принимают присягу и бегут на митинги. Они полны энергии и заботы о крупных политических проблемах, стоящих перед нацией и миром. Для них наступил момент, когда они могут сделать уникальный вклад в историю. Они очень мало думают о таких несущественных деталях, как расположение офисов, оборудование рабочих мест, и о том, кто их назначает. Но, как мы увидим вскоре, эти детали не тривиальны.

В этой главе автор фокусирует внимание на четырех моментах эффективного планирования:

4. Ресурсы.

Мы обсудим методы подбора команды плановиков и консультантов, значение временного фактора, способы использования средств массовой информации, способность к коммуникации с заинтересованными лицами, важность качественных исследований и приобретение места, данных и других средств, особенно занимаемых ресурсов.

Люди: подбор команды

Если план должен быть выполнимым, он не должен базироваться на поверхностных исследованиях. Не секрет, что принимающие решения на высшем уровне имеют тенденцию доверять тому, у кого слово не расходится с делом. Это значит, что они доверяют тому, кто способен ухватить суть сложной проблемы, значительно упростив ее. Они хотят целенаправленных заключений, основанных на анализе. В главе VI автор упоминал, какое влияние имел Гарбизон на структуры, вырабатывающие политику в сфере образования. Он имел потрясающую способность решать национальные проблемы на обороте конвертов. Но Гарбизон серьезно работал, он проводил серьезные исследования и анализы для аргументирования своих предложений. Он обладал способностью убедить лиц высшего эшелона, принимающих решения, потому что его прогнозы были краткими и четкими. Он не только обладал способностью проводить анализ, но умел доложить результаты.

Ядро команды.

Профессиональная команда включает в себя ядро, т.е. группу, которая работает постоянно до окончания планирования. Кроме ядра используются краткосрочные члены команды и консультанты в зависимости от обстоятельств. Как правило, команда плановиков имеет скудный бюджет в зависимости от отводимой ей роли. Штаты ее слишком малочисленны, а некоторые категории специалистов (информаторы, создатели структур, специалисты по переговорам и коммуникации и т.д.) автоматически не включаются, потому что планирование считается техническим и важна только способность к анализу. Хотя зрелые аналитики умеют создавать структуры, вести переговоры и вступать в контакты, автор не настаивает, чтобы в ядро команды обязательно включали таких специалистов. Дело в том, что ядро команды слишком маленькое, потому что многие основные задачи, выполняемые им, не фигурируют в описании выполняемых функций.

Во-первых, объем и характер анализа данных и исследований, которые должны проводится. Это – технические соображения.

Во-вторых, технические знания команды. Планирование программы требует больших штатов, чем планирование миллионной.

В-третьих, существует потребность в обсуждении, создании коалиций. Это – политические или управленческие аспекты, которые часто не учитываются.

В-четвертых, опасения, что команда будет планировать с учетом интересов какой-то определенной группы заинтересованных лиц.

В-пятых, нехватка времени на выполнение задачи. Если времени очень мало, необходимо расширить штат плановиков.

В-шестых, способность работать коллективно. Команде требуются “коллективные работники” а не примадонны.

В-седьмых, способность “женитьбы” данных и политики. Команда нуждается в индивидах, которые могут строить мосты через различные культуры (социальные аспекты, политический анализ, выработка направлений политики при различных уровнях культуры заинтересованных лиц). Это значит, что они способны понимать и концептуализировать проблемы на языках, понятных принимающим решения и заинтересованным лицам.

Наконец, навыки коммуникации. Включающие способность готовить сообщения, которые привлекают внимание.

Команда мужает и крепнет по мере увеличения нагрузки. Она будет состоять из лиц, получающих зарплату в разных местах, добровольцев и ядра, начавшего действие. Она будет связана со многими формальными и неформальными сетями.

Существует несколько моделей управления командой. Выбор зависит от масштаба и длительности мероприятия, отношений между плановиками, Сувереном и другими спонсорами, размаха мероприятия, характеристики заинтересованных лиц и сложности технической работы. Модели профессионального менеджмента для выбора включают модель высшего эшелона и коллегиальную модель. При модели высшего эшелона управление работой осуществляется небольшой группой: главным плановиком и его непосредственными помощниками. В противоположность этому в коллегиальной модели руководство осуществляется более широкой группой, которая помогает определять приоритеты действий. Автор давал более подробное описание этих моделей в своей работе (Бенвенисте, 1987). Здесь достаточно указать, что команда плановиков выполняет профессиональные действия со всеми вытекающими последствиями. Такие команды не действуют шаблонными методами, однако, они нуждаются в твердой руке. Бывают очень сложные профессиональные программы, когда членов команды надо мотивировать и дать им значительную свободу.

Некоторых членов ядра команды можно нанимать по долгосрочным контрактам, и они будут занимать постоянные позиции в плановых органах. Но постоянные позиции не всегда желательны в планировании. Малый штат плановиков легко становится изолированным и теряет способность широкого общения. Более того, полезно устраивать ротацию сотрудников и давать им разнообразные задания. И наоборот, полезно вводить сотрудников с недавним опытом в операциях, подобных предстоящим. Часто оказывается полезным приглашать на время сотрудников из других групп и секций, чтобы установить более тесные связи в структурах и в то же время сократить бюджетные расходы.

- могут сократить число внутренних конфликтов при выборе альтернатив. Группа престижных экспертов, пришедших извне, не связана с внутренней политикой планирования. Обсуждение проблем менее связано с внутренними соображениями.

Если престиж экспертов хорошо известен, а команда располагает широким диапазоном талантов, то это увеличивает доверие к их рекомендациям.

Если состав внешних экспертов сравнительно мал, но можно многих заполучить и достичь консенсуса в сообществе экспертов, то возможности контрпланов значительно уменьшатся.

Наймы краткосрочных консультантов предотвращают их участие в оппозиции для срыва плана. Если они и не безоговорочно поддерживают план, то, по крайней мере, будут более уступчивы при разногласии.

Краткосрочные консультанты из различных стран и с различным опытом приносят знания и сведения и том, что делается у других. “Мы делали что-то похожее для фирмы “Дженерал моторс”, и результат был: “Русские работают над этой проблемой – мы не можем позволить себе отставать”.

Краткосрочные консультанты дают возможность сделать переоценку основных положений и противостоять общепринятой мудрости. Например, они могут играть важную роль при упрямом Суверене, который не меняет своих взглядов последнее десятилетие и живет в отрыве от событий.

Внешних консультантов можно ввести быстро. Они придают гибкость небольшой внутренней команде, способствуя ее росту.

Но использование внешних консультантов имеет несколько недостатков:

- они не составляют часть внутренних структур, и им требуется больше времени для установления контактов с соответствующими внутренними заинтересованными лицами;

- у них свои собственные программы. Их репутацию необходимо защищать. Они склонны играть роль примадонн, и могут быть не такими гибкими, как это требует поставленная задача;

- хорошо известные эксперты, которые широко консультируют, работают в трудных условиях из-за нехватки времени и необходимости путешествовать. Они не всегда доступны, когда требуется их помощь, и не могут работать долго над одной проблемой, так как часто меняют хозяев. Часто они больше обещают, чем могут сделать.

Выбор внешних консультантов основывается на тех же самых соображениях, перечисленных для ядра команды, но некоторые из этих соображений более важны, чем другие. В общем, внешних консультантов отбирают в зависимости от их вклада в достоверность технической квалификации команды. Нет ничего необычного, если для краткосрочного планирования стремятся тем или иным способом мобилизовать как можно больше признанных экспертов, которых можно найти в данном районе. Автору известен случай, когда почти каждый эксперт в узкой области политики (иностранный баланс платежной политики) был рекрутирован или в качестве платного консультанта, или в качестве участника команды планирования, что лишило возможности подготовить соответствующий контрплан.

При выборе внешних консультантов учитывают также их возможность работать по срочному вызову и желание выполнять краткосрочные задания. Профессорско - преподавательский состав университетов часто нанимают консультанты при планировании, потому, что преподаватели могут значительно усилить команду и часто готовы выполнять краткосрочные задания, сохраняя или исследовательскую работу.

Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:Дело,1996.